7 augustus 2014 | Tijdschrift voor Marketing | door Kari-Anne Fygi

90 tot 100 merken gaan verdwijnen. Wat vinden Andy Mosmans, Wiemer Snijders en Onno Maathuis daarvan?

Een jaar geleden lanceerde P&G een nieuwe strategie onder leiding van de toen nieuw aangetreden Alan George Lafley.  Maar nu pas de aankondiging van de snoei in het merkenportfolio.

Wiemer Snijders van merkenbureau Idephix Merkingenierus geeft aan dat Lafley waarschijnlijk allereerst het een en ander wilde analyseren/beoordelen en daar nu na 14 maanden aan het roer naar gaat handelen. ‘Lafley is wat mij betreft helder: groei(potentie) en winstgevendheid zijn belangrijk voor hem.’

Giep Franzen

Andy Mosmans, directeur/cmo bij ARA Groep en auteur van Branding NL denkt dat P&G, in lijn met wat ook bijvoorbeeld Unilever, Friesland Campina of Nestlé doen, nadrukkelijker nadenkt over de optimale merkportfoliostrategie voor de toekomst.

Mosmans: ‘Ten eerste speelt daarbij steeds vaker ook het corporate merk een rol (als “concept that drives the business”, wat Giep Franzen/SWOCC recent “organization branding” noemde).

‘Bij Unilever draait het om “adding vitality to life”: alle merken dienen dit als uitgangspunt te nemen en merken die daar niet bij passen worden/zijn gesaneerd, zoals Mora.

‘Bij P&G hebben we recent de corporate campagne richting/over moeders gezien: “Thank you mom” gezien.

‘Ten tweede zien we dat moderne “power brands” steeds vaker categorieën ontstijgen en conceptueel/emotioneel diepere en bredere betekenis ontwikkelen. Moderne merken herken je niet alleen aan communicatie, maar bovenal ook aan de innovatie die ze realiseren: merken zijn steeds meer innovatie- en investeringsplatformen. Om “the battle of the brands” te winnen, dienen merken zowel letterlijk als figuurlijk in omvang en kracht toe te nemen. Dus minder maar wel sterkere, grotere merken en meer samenhang en betekenis door het hele portfolio heen (inclusief dus de rol van het corporate merk).

Op de vraag of het snijden in merken eigenlijk niet gewoon een verkapte bezuiniging is, zegt Snijders dat het terugbrengen van het aantal merken zeker kostenvoordelen met zich mee zal brengen. Snijders: ‘De beslissing lijkt me met name ingegeven om met een minder grote marketingafdeling (met minder budget) actief te willen zijn. Dus in die zin is het een gevolg van een bezuinigingsoperatie.’

Mosmans denkt niet dat het een verkapte bezuiniging is. ‘Uiteindelijk strijden merken om mind & market share, maar bovenal om marge, om rendement! Sterke merken zijn met name marge-motoren: ze genereren een hogere return on investment. En dat vinden de aandeelhouders natuurlijk leuk. Dat zal verder moeten blijken, maar ik denk dat P&G absoluut op deze manier denkt. Op corporate niveau moet de onderneming Unilever, Nestle en PepsiCo, et cetera verslaan, maar ook bijvoorbeeld Ahold.

Schokgolf

The Financial Times schrijft dat P&G’s beslissing ‘will send shockwaves through an industry that has for years operated on the assumption that giving shoppers more choice encourages them to spend more. Consumers want to keep their life simple and convenient.’

Is dat echt zo? Komen we daar nu pas achter?

Wiemer Snijders: ‘Leuk pr-verhaal voor in de dagbladen, maar ik denk dat het “welzijn” van de shopper/consument niet leidend is geweest in hun beslissing. Lafley is daarin wat mij betreft ook helder. Het gaat om winstmaximalisatie – en dat ze met minder mensen en geld marketing willen bedrijven.’

Sterke merken helpen consumenten kiezen in een wereld van teveel, weet Andy Mosmans. ‘Het merkenlandschap is tot nu toe mogelijk te veel ontwikkeld vanuit categorie denken. Van marketing gaan we nu dus inderdaad naar “merketing” en misschien zelfs “mattering”: echt in meer brede zin betekenisvolle merken die vaak traditionele categorieën overstijgen (van product/what- naar purpose/why-denken).’

Welke drie merken moet P&G absoluut behouden, welke zouden weg kunnen?

Om op merkniveau daar iets over te zeggen, zou hij meer over de prestaties van die merken (wereldwijd) moeten weten, geeft Snijders aan. ‘Ik zou merken in overlappende productcategorieën saneren/samen laten gaan. De grootste en wereldwijd meest bekende zou ik houden.’

Mosmans: ‘Ik denk dat P&G in de verschillende business gebieden waar het opereert een (paar) krachtige(e) merk(en) wil overhouden, dus Global Beauty: bijvoorbeeld Olay en Wella, Global Feminine & Family Care: Always en Pampers, en Global Home Care: Ariel en Duracell en Global Health & Grooming: Gillette & Oral-B.

Groot portfolio-onderhoud

Onno Maathuis van De Positioneerders  is niet zo verbaasd over deze stap van Procter & Gamble: ‘Wetenschappelijk onderzoek uit 2009 laat zien dat de omvang van de merkportfolio positief samenhangt met marketingeffectiviteit en winstgevendheid.

‘Ofwel: specialisatie loont en merken met een scherpe focus doen het (gemiddeld) beter dan brede merken. Maar dat vereist wel dat je die merken continu kunt blijven supporten met innovatie, communicatie en aandacht. Anders krijg je portfolioverwatering of kannibalisatie. En in categorieën met heel veel merken, zien consument zelfs door de bomen het bos niet meer.

‘Bedrijven als Unilever en P&G, die merken acquireren en/of introduceren, moeten dus ook continu snoeien.

‘Het is dus geen verkapte bezuiniging, ook geen trend (het gebeurt continu, overal) maar “groot portfolio-onderhoud”.